Un guide de l’entrepreneur pour survivre à la «courbe de la vallée de la mort»

Selon des estimations récentes, environ 90 % des start-up échouent. Avec l’économie mondiale des start-up évaluée à 3 000 milliards de dollars, les enjeux sont importants.

Nos recherches se sont concentrées sur une phase initiale cruciale des nouvelles entreprises, connue sous le nom de « courbe de la vallée de la mort », lorsque des travaux substantiels sur une nouvelle entreprise ont commencé mais qu’aucun revenu suffisant n’a été généré. Au cours de cette période, les entreprises épuisent leur capital initial dans leur quête pour établir l’entreprise.

Comment les entreprises prospères traversent-elles cette période délicate ? Les étapes que les entrepreneurs doivent suivre dépendent de la situation stratégique dans laquelle ils se trouvent. Nous avons identifié quatre phases de la courbe de la vallée de la mort et créé une matrice sur laquelle les entrepreneurs peuvent placer leur entreprise pour identifier les principaux défis à venir.

Notre matrice est basée sur deux défis clés auxquels toutes les nouvelles entreprises sont confrontées : 1) Ont-elles le bon modèle commercial ? et 2) ont-ils des ambitions de croissance ?

Pour déterminer s’ils ont le bon modèle d’affaires, les entrepreneurs doivent utiliser les deux tests de modèle d’affaires suggérés par Joan Magretta : le test narratif et le test des nombres. Une entreprise réussit le test narratif lorsqu’il y a logique et alignement dans le modèle commercial – en d’autres termes, lorsque l’histoire du modèle commercial a du sens. Le test numérique se concentre sur la performance financière du modèle commercial et sur la capacité de ce modèle commercial à générer des bénéfices. Lorsque le chiffre d’affaires dépasse les coûts, le test numérique est réussi.

Les soi-disant « ambitions de croissance » décrivent les objectifs de croissance projetés d’une nouvelle entreprise en termes de clientèle et de performance financière. Ce sont souvent ces ambitions de croissance qui attirent les investisseurs pour financer les coûts au début du voyage. Par conséquent, ils constituent une dimension importante dans la prise de décision des nouvelles entreprises.

Les quatre phases des nouvelles entreprises

Lorsque nous traçons le succès du modèle d’entreprise et les ambitions de croissance sur une matrice, nous pouvons identifier quatre phases de nouvelles entreprises : shape-ups, stand-ups, start-ups et scale-ups. Chacun vient avec des défis stratégiques.

remise en forme

Ces nouvelles entreprises ont déjà atteint leurs objectifs de croissance mais n’ont pas réussi à maintenir un modèle d’entreprise qui fonctionne bien. Les raisons peuvent inclure une logique qui n’a plus de sens à mesure que le marché a changé (par exemple, Tamagotchi), une technologie obsolète (par exemple, investir dans des assistants numériques personnels avant l’émergence des smartphones), des propositions de valeur qui sont contestées par les concurrents (par exemple, Uber contestant l’industrie du taxi), ou des changements importants dans les demandes des clients (par exemple, les tendances vers le non-fumeur, le véganisme ou le bricolage). Dans ce dernier cas, le problème n’est pas qu’un concurrent offre quelque chose de mieux, mais que les clients disparaissent complètement du marché existant.

Toutes ces situations ont un point commun : le modèle économique est devenu sans objet après une croissance importante, et l’entreprise se trouve désormais dans un marché en déclin. Par conséquent, ces nouvelles entreprises doivent se structurer pour survivre. Ainsi, les shape-ups sont confrontés au défi important de (ré)inventer leurs modèles économiques, que ce soit par l’innovation, le développement commercial, le repositionnement stratégique ou le désinvestissement. Dans le même temps, ces entreprises doivent restaurer la confiance des investisseurs car elles traversent une déception. En termes simples, ces entreprises doivent réinventer leurs modèles commerciaux et se réinventer en tant qu’entrepreneurs.

debout

Une fois que les entreprises ont atteint la taille envisagée, l’attention des entrepreneurs doit se porter sur la stabilisation du modèle d’entreprise et la sécurisation des retours sur investissement. Les stand-ups ont momentanément quitté la vallée de la mort, mais cela ne signifie pas que leurs ennuis sont terminés. Ils doivent faire tout leur possible pour rester pertinents auprès des consommateurs, surpasser leurs concurrents et lutter contre toute complaisance qui pourrait s’installer. En d’autres termes, tous leurs efforts doivent être appliqués de manière réfléchie pour continuer à se tenir debout.

Les enjeux de cette phase sont de protéger le business model et de sécuriser les investissements associés. Ces objectifs peuvent être atteints en évinçant les concurrents du marché, en optimisant les processus et les revenus ou en développant progressivement le modèle économique. En termes simples, ces entreprises doivent protéger leurs modèles commerciaux, aujourd’hui et à l’avenir.

start-up

Ces nouvelles entreprises ont un objectif de croissance ambitieux, mais doivent encore trouver un modèle d’entreprise qui fonctionne bien. Leurs éléments déterminants sont leur recherche d’un modèle d’affaires et leur expérimentation constante, souvent sous forme d’essais et d’erreurs.

Les start-ups peuvent, par exemple, déplacer leur attention d’un segment de clientèle à un autre, développer de nouveaux produits et services, ou changer leurs options de paiement du fixe à l’abonnement à la demande, et vice-versa. Ils essaient aussi souvent différents moyens de vente et de marketing pour trouver des clients. De plus, ils développent de nouvelles capacités pour prendre en charge tous ces changements mentionnés.

Bref, dans une start-up, rien n’est figé et tout est mouvant dans la quête d’un business model rentable et pérenne.

Bien entendu, la recherche d’un excellent business model n’est pas gratuite. Cependant, comme tout est à petite échelle, les investissements totaux sont généralement faibles. Les stratégies appliquées incluent généralement «l’échec rapide», «l’essai et l’erreur», la «co-création» et le «financement participatif» – certains des principes de démarrage les plus populaires. En termes simples, le défi stratégique pour les start-up est de trouver le bon modèle économique.

mises à l’échelle

Une fois qu’une start-up a créé un modèle commercial approprié, elle peut choisir d’augmenter son volume, en suivant généralement l’une des deux voies. Premièrement, l’échelle peut provenir de l’intégration d’un nombre croissant de clients. Dans ce cas, le modèle commercial englobe déjà les capacités et les propositions de valeur nécessaires – l’accent est mis sur l’obtention d’autant de clients le plus rapidement possible. Ceci est typique des modèles commerciaux numériques basés sur des plateformes. Deuxièmement, l’échelle peut provenir de la reproduction du modèle commercial d’origine, comme on le voit dans les systèmes de franchise. Pensez à une chaîne de restaurants : outre les fonctions de back-office (telles que la chaîne d’approvisionnement, les ressources humaines et l’informatique), des copies identiques du modèle commercial sont établies. L’évolutivité des clients nécessite donc une évolutivité des ressources et des capacités.

Pour les scale-ups, les défis consistent à intégrer rapidement les clients et à trouver les ressources nécessaires pour augmenter le volume du modèle commercial afin que les capacités augmentent en fonction du nombre de clients. En termes simples, les scale-ups doivent financer leur expansion et limiter l’innovation dans leur quête pour être à la hauteur des attentes de croissance projetées.

Les entreprises peuvent tomber dans chacune des quatre phases, mais ne sont pas obligées de passer par toutes les phases. Considérez Amazon, qui est passé assez brusquement du démarrage à la mise à l’échelle. Jeff Bezos a trouvé un modèle commercial adéquat pour l’avènement d’Internet, a fondé une entreprise avec pour vision de devenir «la plus grande librairie du monde» dès le début et s’est concentré sans relâche sur la croissance à long terme au détriment des bénéfices à court terme.

Pourtant, les entreprises traversent parfois toutes les phases à différents moments. Considérez la trajectoire de Facebook. Au départ, c’était une start-up qui devait trouver un business model. Puis Facebook est devenu un scale-up, cherchant à obtenir de la croissance en faisant évoluer son modèle. Quand ils sont devenus publics, ils se sont essentiellement transformés en stand-up essayant de sécuriser leur modèle. Mais avec les critiques de longue date de leur modèle commercial et de l’utilisation des données, ils sont peut-être maintenant tombés dans la phase de mise en forme, où ils doivent réinventer leur modèle commercial existant et redevenir entrepreneur.

Leçons pour les entrepreneurs

Notre travail suggère qu’il y a trois leçons clés pour les entrepreneurs :

  1. Sachez dans quelle phase vous vous trouvez. Tout d’abord, les entrepreneurs doivent diagnostiquer dans quelle phase ils se trouvent. Si vous ne savez pas où vous êtes, vous ne savez pas comment vous déplacer.
  2. Prenez les décisions requises par votre phase. Toutes les phases comportent leurs propres défis, et les entrepreneurs doivent se concentrer sur les plus importants liés à leur phase actuelle. Par exemple, l’innovation radicale et le développement commercial sont nécessaires pour les start-ups et les shape-ups – et problématiques pour les scale-ups et les stand-ups. Offrir des retours sur investissement est important pour les stand-ups, mais pas encore un problème pour les start-ups et les scale-ups, car elles se concentrent sur la vente de leurs rêves et de leurs projections aux investisseurs.
  3. Assurer un alignement entre les parties prenantes. Il est essentiel que toutes les parties prenantes partagent la même compréhension de la phase et des défis associés de la nouvelle entreprise. Si le fondateur comprend que l’entreprise est dans une phase de démarrage, alors que les investisseurs pensent qu’elle est dans une phase de mise à l’échelle, cela conduira à un conflit grave qui nuira aux chances de survie de la nouvelle entreprise.

L’essentiel est qu’il est important d’évaluer honnêtement la situation de l’organisation et d’élaborer une stratégie correspondante. Une incapacité à comprendre la situation peut entraîner une perte importante de la confiance des investisseurs et des investissements. La sortie de la vallée de la mort est pavée d’une connaissance de la situation et d’une communication transparente – une phase à la fois.

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